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Studie untersucht Häufigkeit und Ursachen defensiver Entscheidungen

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Obwohl sie es eigentlich besser wissen, wählen Entscheidungsträger häufig nicht die sachlich beste Option. Stattdessen versuchen sie häufig, das Risiko für sich selbst zu minimieren. Wie oft Führungskräfte auf solche sogenannten defensiven Entscheidungen setzen und wie eine mangelnde Kommunikations- und Fehlerkultur dieses Verhalten bedingt, hat ein Forscherteam des Max-Planck-Instituts für Bildungsforschung untersucht.

Ob in einem privaten Großunternehmen oder in einer öffentlichen Einrichtung: Führungskräfte müssen ständig Entscheidungen treffen, die Auswirkungen auf die Belegschaft, die Organisation und natürlich auch auf die eigene Person haben. Idealerweise entscheiden sie sich für die Option, die für die Organisation am besten ist. Doch dies geschieht bei weitem nicht immer. Häufig entscheiden sich die Chefs für die aus Sicht der Organisation schlechtere Alternative, um sich selbst zu schützen. Diese Alternative kann bequemer sein, weniger Gegenwind mit sich bringen oder die Möglichkeit bieten, dass jemand anderes die Verantwortung trägt, falls etwas schiefgeht.

Um die Häufigkeit und Gründe für diese defensiven Entscheidungen zu erforschen, befragte ein Team des Max-Planck-Instituts für Bildungsforschung in einer anonymen Studie 950 Führungskräfte aller Hierarchiestufen einer öffentlichen Einrichtung. Rund 80 % der Befragten gaben an, dass mindestens eine der zehn wichtigsten Entscheidungen der vergangenen zwölf Monate defensiv war. Im Durchschnitt waren etwa 25 % der wichtigsten Entscheidungen nicht im besten Interesse der Organisation. Gleichzeitig zeigen erste Ergebnisse aus DAX-Unternehmen, dass hier defensive Entscheidungen noch häufiger vorkommen.

Mangelnde Fehlerkultur fördert defensives Verhalten

„Defensive Entscheidungen sind in vielen Organisationen weit verbreitet. Es gibt sie in öffentlichen Einrichtungen, in der privaten Wirtschaft genauso wie in Krankenhäusern“, sagt Florian Artinger, Wissenschaftlicher Mitarbeiter im Forschungsbereich Adaptive Rationalität am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung. Selbst in den obersten Führungsebenen gebe es Entscheider, bei denen viele der wichtigsten Entscheidungen nicht primär im besten Interesse der Organisation sind, sondern zuerst dazu dienen, sich selbst zu schützen, berichtet Artinger. „In unserer Studie konnten wir darüber hinaus zeigen, dass es einen Zusammenhang zwischen der Arbeitskultur im Team und der Häufigkeit von defensiven Entscheidungen gibt.“

Die Entscheidungsträger wurden danach gefragt, wie sie die Kommunikations- und Fehlerkultur in ihrem Team empfinden, beides wichtige Aspekte einer Organisationskultur. Wer die Fehlerkultur als schlecht bewertete, traf deutlich häufiger defensive Entscheidungen als jemand, der die Fehlerkultur als gut empfand. Häufig müssen Entscheidungen in einem komplexen und dynamischen Umfeld gefällt werden, in dem das Risiko besteht, zu scheitern. In einer Organisation mit einer positiven Fehlerkultur werden Misserfolge nicht stigmatisiert und man unterstützt sich gegenseitig, auch wenn Fehler passieren. Ebenfalls konnte ein Zusammenhang mit der Kommunikationskultur festgestellt werden. In einer positiven Kommunikationskultur haben alle im Team die Möglichkeit, über Ideen, Meinungen oder Bedenken zu sprechen, ohne Nachteile zu befürchten. Führungskräfte, die angaben, in einem Team mit guter Kommunikationskultur zu arbeiten, trafen weniger defensive Entscheidungen.

„Defensive Entscheidungen verursachen nicht nur erhebliche Mehrkosten. Sie haben auch negative Auswirkungen auf die Innovationskraft, auf Mitarbeiterführung oder Kundenzufriedenheit. Damit Manager wieder die besten Entscheidungen für die Organisation treffen, braucht es eine Fehlerkultur statt einer Absicherungskultur“, sagt Gerd Gigerenzer, Mitautor der Studie, Direktor des Harding-Zentrums für Risikokompetenz am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung.

Max-Planck-Gesellschaft